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岭南股份流程与IT中心副总经理王玉林:岭南股份数字化转型实践
发布时间:2019/9/17 9:25:50    |    数据来源:CIO管理员    |    访问次数:82

 2019年9月7日由中国新一代IT产业推进联盟指导,CIO时代学院和东莞CIO协会共同主办以“企业数字化转型与创新”为主题的“2019CIO时代中国行东莞站-走进岭南股份”成功举办。岭南股份流程与IT中心副总经理王玉林发表题为《岭南股份数字化转型实践》的主题演讲。以下为演讲实录:
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王玉林
岭南股份流程与IT中心副总经理

 

  尊敬的各位同行,各位专家,以及各位新老朋友。今天非常荣幸有这样的机会,站在这里再次跟大家分享岭南股份数字化转型的实践。

 

  IT究竟要解决什么问题?是解决一个部门的业务问题吗?还是要解决经营问题?我相信大部分的回答应该是后者,但是如何承接战略和经营?光靠IT部门,然后去和各个部门去碰吗?中间少了一个环节:流程。流程方面我们参考华为以及业内一些标杆,在这基础之上构思了现在的流程IT。所以,目前流程IT中心是由商务部门组成的,一个是流程部门,第二是信息化管理部门,第三是IT部门。

 

  我与大家分享主题包括三方面内容。第一方面,围绕流程IT定位,在整个企业里起到的作用和角色。IT协助公司战略,完成公司的企业运营体系搭建。第二方面,全景的价值链。整个搭建起来,形成操作指引性的文件,能够对所有的工作岗位能够起到指引和支撑的作用。这个是我第二个方面要跟大家分享的。第三方面,打造这个智慧岭南。

 

  首先,搭建企业的运营体系。我们参考行业标杆,房地产公司。运营体系包括了三个功能,六大体系。三个功能主要是基于六大体系来实现管控、规划以及效益评估,然后用信息化IT的手段来实现支撑和落地。

 

  六大体系。第一个,流程是核心。在战略里,流程是业务设计,就产品定位,业务定位。这方面要通过流程来做中间层。第二个,是关键任务。关键任务怎么达成?基于流程和计划,建立成果体系。第三个,决策体系。流程有输出有输入,中间有活动,整个流程的活动过程实际上就是流程体系。每一个活动上面有二级业务,所以在活动和活动之间,有决策体系。整个过程当中,要评估它率,评估PPAPI的指标,所以,有评估体系。最后用信息化的手段来支持整个流程的输入输出,就是成果管理体系。

 

  会议决策体系。这个公司相对来说做得还是比较好的,因为我们更多的是跟机关对接,关于市场推广更多的是跟政府的机关领导交流,所以在我们整个会议体系里面这一块,这一块比较好。

 

  评价体系。评价体系与岭南股份战略的平衡支撑,这个是我们现在在做的。

 

  企业群体价值链。第一步,搭建体系。基于岭南股份自己的实际业务,归纳和总结出现在有九大类流程框架体系。选择A-B2C一套体系把流程框架准备出来。

 

  核心业务。核心业务承接着我们的核心竞争力,现在有四大核心竞争力,然后归结出来之后就变成我们中间的四大类的这个核心业务。核心业务梳理过后,有了核心业务流程以及对应流程清单。接下来,流程综合体系。整个公司所有风险,这个权责加风险,因为风险,有了权责,肯定风险少不了,一定是在这个过程当中密切相关的。四大核心业务流程包括财经、人事、IT等等,形成了权责体系。整个流程授权文件有了,流程清单就有了。这是构建群体价值链当中的第一步,我们要构建流程体系。

 

  第二步,梳理全价值链。要聚焦,重点抓。群体价值链要业务的流向问题。首先,要抓运营模式。从产品概念到产品交付,从群体价值链里提炼出来,然后再针对流程再区分哪一些是利润型的流程。然后进行可视化,承接价值链的管控思想。

 

  然后,是全过程。项目怎么用信息化的手段落地?结合经营战略里涉及到的核心管理要素思考。

 

  四个全面:全面计划、预算、全面风控、绩效。怎么跟业务关联,怎么跟ERP融合?这个要思考透彻。在这个过程当中,将项目全过程管理当中的核心价值链梳理出来,再聚焦核心业务,风险方面要绝对风控,以及与绩效结合。整个项目形成各自不同阶段的闭环,然后搭建起模型。

 

  接下来,经营战略的核心管理要素与ERP结合。你看我们的全年计划,全年计划里涉及经营指标,各个经营指标拆分,与ERP对接;分解过后形成了全年预算,和ERP里的工程项目成本管理结合起来;然后相应的准备预算形成关键KPI以后,跟风控以及整个流程和过程关联管控起来,形成红线底线,最后再形成全年绩效。整个这个业务逻辑构成过后,关于构建企业产品价值链就清楚了。

 

  打造智慧岭南。智慧岭南视角零战略,我们在这个基础着上做了一个目标和计划的一个分解,我们提出来了这个一、二、三、四、N。

 

  一,就是一朵云。我们现在用的是混合云。岭南云基础之上,完成了信息化安全体系认证。

 

  第二部分,两种集成。这是基于未来构建大中台业务的需要,我们在近期的一个指标。我们的大中台:第一,是技术中台。第二,数据中台。第三,业务中台。第一期是叫技术中台,采用了微服架构。基于微服务架构,完成了我们自己的苗木资产的一种防控。

 

  三大运营平台。流程运营平台引入互联网思想和大数据技术,实现企业核心数据化分析和核心资源全景透视。对企业核心数据进行量化分析并建立数据感知和应用体系。构建核心资源的全景标签和各类分析模型,深度感知核心资源的状态和趋势。数字化运营平台,智慧运营需要打造一个系统一个平台,建立运营数据中心,构建三张基础网络,通过分层建设,达到平台运营能力及应用的可成长、可扩充,创造面向未来的智慧运营系统框架。决策支持平台进行业务融合、数据分析、决策支持和移动应用。

 

  四大业务共享中心。HR共享中心,实现入、转、调、离员工生命周期自动服务。财务共享中心使财务会计向业务会计转型,提升工作效率和业务价值。工程共享中心,搭建工程、成控标准业务共享,集中智能部门资源向非标业务、特殊业务纵深支持。运营服务共享中心,打造Call Center,向公司内外提供行政、IT、售后等自助、人工服务体系。

 

  N个业务应用系统。OA系统构建系统的权限架构体系,从而构建整体应用,通过流程作为血脉带动管理搞笑运转,实现协同管理,从而为企业、为不同角色用户提供协同管理的应用,承接组织协同管理目标。

 

  第二个,财务系统。打造基础财务系统、应收应付、资金、税务信息化管理,构建财务共享中心,实现全面预算、业务财务一体画7建设。

 

  第三个,ERP系统,构建项目成本、项目进度和项目质量工程项目全过程管理,支撑公司项目精细化管理目标。承接关键业务流程TPM的全过程业务落地。

 

  第四个,CRM系统。构建市场管理、客户管理、业务员管理、销售过程管理和售后服务为一体的售前、售中、售后客户关系全过程管理系统。承接关键业务流程LTC的前端业务落地。

 

  第五个,HR系统。构建员工入、转、调、离全过程信息化管理,打造人事共享中心,实现人资选、育、用、留信息化管理。承接组织赋能信息化支持。

 

  第六个,SRM系统。构建采集平台,涵盖从寻源到招标到合约到采购的全过程管理,实现供应商全生命周期管理,打造供应商协同平台。

 

  最后,智慧岭南,一定围绕公司的核心业务。智慧岭南现阶段,只对企业业务做一些支持,但是在未来不仅仅局限于封闭阶段,应该要面对行业市场长远规划。

 

  我觉得我今天的分享主要是很多,如果有更进一步的需要,探讨的可以,我们需要再交流。


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